viernes, 23 de agosto de 2013

INSTALANDO NORMAS PRÁCTICAS CON EL EJEMPLO (Ensayo)

INSTALANDO NORMAS PRÁCTICAS CON EL EJEMPLO (Ensayo)

Por Silvia Betancourt Alliegro


Leyendo el libro “La Organización, por dentro”, de Charles Handy, he hallado tesoros de conocimiento práctico – teórico que sin duda le darán a mi vida, y a la de los que trate en el transcurso de ella, la sensatez, la eficacia y la satisfacción en todo lo que emprenda.

Este investigador decidió donar a la humanidad las conclusiones de sus arduas investigaciones de una manera sencilla: con los ejemplos anecdóticos.

Me propongo recoger en este ensayo algunas de sus enseñanzas, para que su vez, alguna vez puedan ser asumidas por quienes lo lean. No haré comentarios amplios por razones de espacio, y porque podrían salir sobrando.

En el Capítulo 1: “Un mundo caracterizado por las diferencias”, se refiere a la inteligencia, que él sintetiza en siete tipos, así:
-         Lógica: La de los que pueden razonar, analizar y memorizar.
-         Espacial: La de la persona que puede discernir patrones en las cosas y crearlos.
-         Musical: La de los que pueden cantar, tocar o componer música de toda clase.
-         Práctica: La de la persona que puede desmontar todas las piezas de un carburador, pero nunca podría escribir correctamente esa palabra ni explicar cómo lo hizo.
-         Física: La de los futbolistas, atletas y bailarines.
-         Intra personal: La de las personas sensibles que son capaces de introspección, de las personas silenciosas y perspicaces.
-         Inter personal: La de los que pueden conseguir que se hagan las cosas con la gente y a través de la gente.

Advierte que quizás haya más tipos de inteligencia, pero aclara que la lista exacta no es lo importante, lo que importa es la posibilidad de que todo el mundo sea inteligente de algún modo, con tal de que seamos capaces de reconocerlo.

Estamos acostumbrados a pensar que la inteligencia lógica es la ideal. No induce a que siempre preguntemos “¿Qué clase de inteligencia predomina en él?”.

Además, nos lega la clasificación de Los Temperamentos, así:
-         Melancólico: Triste, angustiado, rígido, serio, pesimista, reservado, insociable, callado.
-         Colérico: Susceptible, inquieto, agresivo, excitable, inconstante, impulsivo, optimista, activo.
-         Sanguíneo: Sociable, extrovertido, locuaz, bien dispuesto, tratable, despreocupado, alegre.
-         Flemático: Pasivo, cuidadoso, pensativo, pacífico, refrenado, tranquilo, plácido.

Todos tenemos aspectos de los cuatro temperamentos.

En el Capítulo 2: “Los factores “E”, que son: energía, emoción, entusiasmo, esfuerzo, efervescencia.

En diferentes encuestas elaboradas a lo largo de muchos años, en las que les han preguntado a la gente qué querían obtener de su trabajo, qué liberaría el mayor número de factores “E” en ellos, las respuestas han sido muy coherentes, fuera quien fuera el encuestado, sin importar su edad, aquí van:
1.      La libertad personal
2.      El respeto de los colegas
3.      Aprender algo nuevo
4.      Un reto
5.      Realizar un proyecto
6.      Ayudar a otras personas

Como se podrá observar, el dinero no ha sido mencionado en los primeros lugares. Sin duda, todos necesitamos que nuestras necesidades básicas estén cubiertas, pero también queremos que se nos reconozca como individuos, se nos atribuyan responsabilidades y que se nos recompense por el éxito.

En el Capítulo 3, “El contrato secreto”, nos aclara que ese contrato no se limita sólo al matrimonio, Cualquier relación, cualquier combinación de personas implica una correspondencia, entre las expectativas de cada una de las partes.

Cada persona tiene su propio contrato tácito; no un contrato legal o formal, sino psicológico. Los efectos son los mismos que si se hubiera establecido por escrito y firmado.

El problema de estos contratos es que los interesados hacen sus propias suposiciones acerca de las diferentes cláusulas y esperan que la otra parte haya hecho las mismas suposiciones.

Expresado muy toscamente, estos contratos psicológicos tácitos pueden clasificarse en tres:

1.      Coerción: “Usted tiene que estar aquí porque tiene que estar  aquí, y tiene que hacer lo que se le manda, o si no va usted a ver”, es el que se aplica en las cárceles, en algunos colegios, y en algunas empresas públicas.
2.      Cálculo: “Usted está aquí porque ha hecho un trato legítimo, recibe alguna cosa (por lo general dinero) a cambio de esfuerzo”. Por consiguiente, un mayor esfuerzo merece más dinero.
3.      Cooperación: “Usted está aquí porque quiere estar aquí, porque comparte los objetivos del grupo y quiere contribuir”. A la mayoría de las organizaciones les gusta pensar que éste es el contrato que han celebrado con sus empleados, pero pueden estar equivocadas.

La mayoría de las personas tendrán diferentes combinaciones de estos contratos tácitos en diferentes periodos de su vida.

Capítulo 4: “El prurito territorial”. Todo hacemos pequeñas madrigueras donde quiera que nos hallemos, y la madriguera coincide que nuestro “tipo psicológico”.

El territorio, real o imaginario, es una posesión muy preciosa que no puede cederse fácilmente ni ser invadido sin ofensa. Las personas protegen sus territorios de trabajo de muchas maneras: con tiestos de plantas, archivadores, biombos, etcétera.

Más sutilmente, el territorio se protege mediante información. Si yo, y solamente yo, tengo toda la información, entonces ninguna otra persona puede actuar correctamente sin mi consentimiento.

Y aquí va un consejo perverso: Si la protección del territorio es su principal preocupación, asegúrese entonces de que toda la información le lega a usted, pero no toda la información se distribuye.

Reorganización significa inevitablemente la redistribución del territorio. Esta es quizás la razón de que desagrade a tantos y, además, irónicamente, de que frecuentemente sea el mecanismo favorito de los que están en la cumbre para eliminar rigideces en la organización. El territorio es seguridad, el territorio es poder.

Pensar territorialmente explica muchas cosas acerca de las personas. Para organizarse, es preciso que uno piense territorialmente, tanto física como psicológicamente. Utilice el territorio como una metáfora en sus debates con el grupo. Es un modo útil de describir problemas que de otro modo se personalizarían indebidamente.

Aquí van unas ayudas:
1.        ¿Tiene usted un territorio físico? ¿Le gustaría mejorarlo?  ¿Recibe en él con agrado a los extraños o es terreno prohibido?
2.        ¿Cuál es su territorio psicológico... su esfera de responsabilidad? ¿Está bien reconocido por los demás? ¿Puede definirlo más claramente?
3.        Cambie impresiones con su grupo de trabajo acerca de territorios, tanto físicos como psicológicos. ¿Son felices con ellos? Sugiera algunas mejoras.
4.        Existen claras reglas territoriales, tales como ¿quién puede visitar o inspeccionar el territorio de uno sin invitación? ¿Se necesita permiso? ¿Qué formar de control son legítimas prerrogativas del propietario y cuáles no? Discuta cuáles son las reglas fundamentales y cuáles deberían ser.

Capítulo 5: “La rosquilla invertida”. Un trabajo es, en gran medida, lo que usted haga de él. Es como una rosquilla invertida, que tiene un agujero en el medio ¿no es verdad? Pues para organizarse, usted necesita volver la rosquilla del revés en su mente, de forma que el agujero esté lleno, y el espacio vacío esté en el exterior. Si lo prefiere, imagine un huevo frito.

La teoría es la siguiente: en todos nuestros trabajos o misiones hay un conjunto de cosas que, si no las hacemos, no llevarán al fracaso. Estas cosas pueden escribirse en un contrato, o en una descripción oficial del puesto de trabajo. Son un conjunto de cosas que usted tiene que hacer sin que nadie se lo recuerde.

En el pasado, era inoportuno que la gente se excediera en sus responsabilidades, las organizaciones estaban pensadas para que funcionaran como un mecanismo d e relojería. Ese sistema funcionaba más o menos bien, en un mundo en que pocas cosas cambiaban. Las cosas que funcionaron bien el año pasado, serían iguales el próximo... era un mundo en el que todas las rosquillas estaban previamente rellenas con instrucciones.
En la actualidad, nuestras rosquillas tienen más espacio fuera del centro. Esto se debe en parte a que todo el mundo necesita espacio para tener más amplitud de elección, un poco más de dominio sobre su propio tiempo y trabajo. Se debe también a que las personas están más instruidas y piensan que son más capaces que sus superiores. Pero sobre todo se debe a que las cosas ya no pueden predecirse totalmente por anticipado.

Capítulo 6: “La ventana Johary”, el término fue acuñado por la amalgama de los nombres de dos profesores norteamericanos, Joe y Harry, que inventaron el diagrama para explicar algunas situaciones. Es una especie de casa con dos ventanas y dos paredes. La casa nos representa a todos.


DIBUJAR (página 69)


La habitación 1, es el conocimiento común, es la parte de mí que yo veo y los demás también ven.

La habitación 2, es el aspecto mío que los demás ven, pero del que yo no soy consciente

La habitación 3, la parte inconsciente o subconsciente  que no ven los extraños ni veo yo.

La habitación 4, mi espacio privado, que yo conozco, y que protejo de los demás porque soy tímido o simplemente reservado.

Algunas personas carecen de doblez, no tienen personalidades secretas: lo que se ve es lo que son. En otras palabras, la habitación 1 llena la mayor parte de la casa.
Otros prefieren llenar la habitación 4, espacio que sólo ellos conocen.
El verdadero amor intenta derribar todas las paredes de la casa, podría denominarse la vida Johari sin tabiques.

Tenemos toda clase de biombos, o artimañas para separar la habitación 4 de las miradas curiosas. Para empezar, hay uniformes, que le distingue a usted como miembro de un grupo (policía, enfermera, bombero). Pero también hay uniformes de banqueros, jugadores de golf, etcétera. Pero que no queden dudas sobre esto: los uniformes son útiles, quítele de la cabeza a un rey su corona y encontrará un mortal común y corriente.

El sentido común sugiere que la vida sería más fácil si la habitación 1 fuera la más grande la casa, si nuestra cara pública y la privada fueran las mismas, si la manera en que las personas nos ven y la manera en que nos vemos coincidiera exactamente.

Capítulo 7: “Los papeles del actor”. Para un extraño, es difícil saber la realidad que hay detrás de la máscara, por consiguiente, elija su máscara con cuidado. El secreto para lograr felicidad y éxito es elegir los papeles adecuados para nosotros, y solamente esos papeles.

En la primera etapa de la vida, existe una ignorancia, natural, o una arrogancia natural, que sugiere que podemos forzar cualquier misión o papel para que se adapte a nosotros, lo que rara vez es verdad.

Los que triunfan son aquellos que por suerte, o porque lo han planeado, encuentran pronto los papeles que le van y nunca tratan de desempeñar otros para los que no están encasillados. Análogamente, al contrario, el secreto para conseguir organizarse es adecuando la personalidad al papel, o algunas veces, ajustar el papel a la personalidad.
Los más sensatos son los japoneses que practican la “vía rápida horizontal”; colocan sus mejores miembros reclutados en una rápida sucesión de diferentes puestos de trabajo del mismo nivel, con el fin de averiguar qué campos y funciones son más adecuados a cada talento.

Roger Harrison, asesor norteamericano, planeó un sistema eficaz para hacer frente a las confusiones de la telaraña de funciones, que llamó “negociación de la función”. La mayoría de las funciones de la vida nos vienen dadas, podemos configurarlas hasta cierto punto, pero las funciones esenciales para cada cargo están ahí, sin embargo, queda la interpretación que nosotros damos a esas funciones, el personaje del papel, y esto lo podemos elegir nosotros mismos. Podemos escoger si vamos a ser el comediante o el organizador; o el comentarista o el asesor, o simplemente ser el espectador pasivo, porque no nos va ni nos viene el asunto, ni intervenimos en él. Podemos incluso cambiar de un personaje a otro, según el grupo en que nos hallemos: Ser organizador en el trabajo, pero asesor en el hogar.

Esta elección de la interpretación es más importante de lo que parece. Las perdonas confían en nuestra palabra. Si aceptamos el papel del comediante, pueden reírse de nosotros, pero no nos creerán capaces de organizar, a menos que en ocasiones podamos deslizarnos en ese papel también. Algunas veces, con la mejor intención, asumimos nuestras funciones tan en serio, que dejamos de ser lo que realmente somos.

Me quedan otros capítulos por transmitir, pero por razones de espacio, los dejaré pendientes para un próximo ensayo, por ahora haré uso de la sinopsis del autor, para relacionarlos:

Capítulo 8: “Maratones o carreras de caballos”. Donde se trata de las diferentes clases de competiciones que tienen lugar tanto en las organizaciones como en la vida.

Capítulo 9: “La profecía que se cumple a sí misma”. Donde se examina con cuánta frecuencia vivimos por encima o por debajo de lo que la gente espera de nosotros. ¿Qué esperan de usted las diferentes personas?

Capítulo 10: “La fórmula de la caricia”. Donde se explica por qué acariciar psicológicamente a las personas suele dar mejor resultado que golpearlas. ¿Ha recibido usted alguna caricia últimamente? ¿Ha hecho alguna?

Capítulo 11: “Padres, adultos y niños”. Donde exploramos si hemos de optar por desempeñar el papel de adulto o el de padre o el de niño en diferentes situaciones y por qué elegimos un papel determinado. ¿Qué papel le gustaría representar?

Capítulo 12: “La política del poder”. Donde se analizan las diferentes opciones para influir en las personas. ¿Cuál es su base de poder?

Capítulo 13: “Equipos y capitanes”. Donde se explica por qué los grupos no son siempre equipos y por qué los comités nunca lo son, y por qué los equipos necesitan diferentes clases de jugadores y un capitán. ¿Es su grupo un equipo?

Capítulo 14: “Signos externos y visibles”. Donde vemos cómo los signos externos de las organizaciones y de las personas dicen mucho acerca de su funcionamiento interno. ¿Qué dicen los signos externos sobre su organización y usted?

Capítulo 15: “Las tribus y sus costumbres”. Donde exploramos los muy diferentes modos que los distintos grupos de personas han elegido para organizar las cosas. Elija la organización o la tribu que armoniza con su estilo.

Capítulo 16: “Descubra a su dios”. Donde a los diferentes estilos de dirección se les asignan los atributos de personalidad de cuatro dioses griegos. ¿Cuál se adapta mejor a usted?
Capítulo 17:  “Cuentas y costes”. Donde se demuestra que el coste de algo puede calcularse por lo menos en diez modos diferentes. ¿Sabe usted lo que le cuestan realmente los fragmentos de su trabajo?

Capítulo 18: “El cliente está siempre ahí”. Donde se argumenta que, para sentirnos útiles, todos necesitamos clientes, estemos o no metidos en negocios. ¿Quién es su cliente?

Capítulo 19: “La curiosidad hizo al gato”. Dónde se analiza la atmósfera que hace que las organizaciones que triunfan estén tan ávidas de aprender y descubrir. Lo mismo puede aplicarse también a las personas. ¿Tiene usted esa avidez?

Capítulo 20: “Tréboles en abundancia”. Donde se prevé que cada vez será mayor el número de organizaciones que tengan tres hojas, como el trébol, cada una de ellas con un tipo diferente de personal. ¿En qué parte del árbol trabaja usted?

Capítulo 21: “Carteras y vidas flexibles”. Donde se prevé que, para muchos de nosotros, el mundo del trabajo estará compuesto de pequeñas fracciones creando de ese modo la necesidad de que cada uno tenga su propia colección o cartera. ¿Qué podrá entrar en su cartera?



Apreciado lector: tengo la certeza de que usted querrá obtener el libro “La organización, por dentro”, de Charles Handy. Aquí van los datos, para que lo consiga:

Ediciones Deusto. Planeta De Agostini Profesional u Formación, S.L..
Avda. Diagonal 662-664
08034 Barcelona- España.


Silvia Betancourt Alliegro
@yastao

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