INSTALANDO NORMAS
PRÁCTICAS CON EL EJEMPLO (Ensayo)
Por Silvia
Betancourt Alliegro
Leyendo el libro
“La Organización,
por dentro”, de Charles Handy, he hallado tesoros de conocimiento práctico –
teórico que sin duda le darán a mi vida, y a la de los que trate en el
transcurso de ella, la sensatez, la eficacia y la satisfacción en todo lo que
emprenda.
Este investigador
decidió donar a la humanidad las conclusiones de sus arduas investigaciones de
una manera sencilla: con los ejemplos anecdóticos.
Me propongo
recoger en este ensayo algunas de sus enseñanzas, para que su vez, alguna vez
puedan ser asumidas por quienes lo lean. No haré comentarios amplios por
razones de espacio, y porque podrían salir sobrando.
En el Capítulo 1:
“Un mundo caracterizado por las diferencias”, se refiere a la inteligencia, que
él sintetiza en siete tipos, así:
-
Lógica: La de los que pueden razonar,
analizar y memorizar.
-
Espacial: La de la persona que puede
discernir patrones en las cosas y crearlos.
-
Musical: La de los que pueden cantar, tocar
o componer música de toda clase.
-
Práctica: La de la persona que puede
desmontar todas las piezas de un carburador, pero nunca podría escribir
correctamente esa palabra ni explicar cómo lo hizo.
-
Física: La de los futbolistas, atletas y
bailarines.
-
Intra personal: La de las personas
sensibles que son capaces de introspección, de las personas silenciosas y
perspicaces.
-
Inter personal: La de los que pueden
conseguir que se hagan las cosas con la gente y a través de la gente.
Advierte que
quizás haya más tipos de inteligencia, pero aclara que la lista exacta no es lo
importante, lo que importa es la posibilidad de que todo el mundo sea
inteligente de algún modo, con tal de que seamos capaces de reconocerlo.
Estamos
acostumbrados a pensar que la inteligencia lógica es la ideal. No induce a que
siempre preguntemos “¿Qué clase de inteligencia predomina en él?”.
Además, nos lega la
clasificación de Los Temperamentos, así:
-
Melancólico: Triste, angustiado, rígido,
serio, pesimista, reservado, insociable, callado.
-
Colérico: Susceptible, inquieto,
agresivo, excitable, inconstante, impulsivo, optimista, activo.
-
Sanguíneo: Sociable, extrovertido,
locuaz, bien dispuesto, tratable, despreocupado, alegre.
-
Flemático: Pasivo, cuidadoso, pensativo,
pacífico, refrenado, tranquilo, plácido.
Todos tenemos
aspectos de los cuatro temperamentos.
En el Capítulo 2:
“Los factores “E”, que son: energía, emoción, entusiasmo, esfuerzo,
efervescencia.
En diferentes
encuestas elaboradas a lo largo de muchos años, en las que les han preguntado a
la gente qué querían obtener de su trabajo, qué liberaría el mayor número de
factores “E” en ellos, las respuestas han sido muy coherentes, fuera quien
fuera el encuestado, sin importar su edad, aquí van:
1. La
libertad personal
2. El
respeto de los colegas
3. Aprender
algo nuevo
4. Un
reto
5. Realizar
un proyecto
6. Ayudar
a otras personas
Como se podrá
observar, el dinero no ha sido mencionado en los primeros lugares. Sin duda,
todos necesitamos que nuestras necesidades básicas estén cubiertas, pero
también queremos que se nos reconozca como individuos, se nos atribuyan
responsabilidades y que se nos recompense por el éxito.
En el Capítulo 3,
“El contrato secreto”, nos aclara que ese contrato no se limita sólo al
matrimonio, Cualquier relación, cualquier combinación de personas implica una
correspondencia, entre las expectativas de cada una de las partes.
Cada persona
tiene su propio contrato tácito; no un contrato legal o formal, sino
psicológico. Los efectos son los mismos que si se hubiera
establecido por escrito y firmado.
El problema de
estos contratos es que los interesados hacen sus propias suposiciones acerca de
las diferentes cláusulas y esperan que la otra parte haya hecho las mismas
suposiciones.
Expresado muy
toscamente, estos contratos psicológicos tácitos pueden clasificarse en
tres:
1. Coerción:
“Usted tiene que estar aquí porque tiene que estar aquí, y tiene que hacer lo que se le manda, o
si no va usted a ver”, es el que se aplica en las cárceles, en algunos
colegios, y en algunas empresas públicas.
2. Cálculo:
“Usted está aquí porque ha hecho un trato legítimo, recibe alguna cosa (por lo
general dinero) a cambio de esfuerzo”. Por consiguiente, un mayor esfuerzo
merece más dinero.
3. Cooperación:
“Usted está aquí porque quiere estar aquí, porque comparte los objetivos del
grupo y quiere contribuir”. A la mayoría de las organizaciones les gusta pensar
que éste es el contrato que han celebrado con sus empleados, pero pueden estar
equivocadas.
La mayoría de las
personas tendrán diferentes combinaciones de estos contratos tácitos en
diferentes periodos de su vida.
Capítulo 4: “El
prurito territorial”. Todo hacemos pequeñas madrigueras donde quiera que nos
hallemos, y la madriguera coincide que nuestro “tipo psicológico”.
El territorio,
real o imaginario, es una posesión muy preciosa que no puede cederse fácilmente
ni ser invadido sin ofensa. Las personas protegen sus territorios de trabajo de
muchas maneras: con tiestos de plantas, archivadores, biombos, etcétera.
Más sutilmente,
el territorio se protege mediante información. Si yo, y solamente yo, tengo
toda la información, entonces ninguna otra persona puede actuar correctamente
sin mi consentimiento.
Y aquí va un
consejo perverso: Si la protección del territorio es su principal preocupación,
asegúrese entonces de que toda la información le lega a usted, pero no toda la
información se distribuye.
Reorganización significa
inevitablemente la redistribución del territorio. Esta es quizás la razón de
que desagrade a tantos y, además, irónicamente, de que frecuentemente sea el
mecanismo favorito de los que están en la cumbre para eliminar rigideces en la
organización. El territorio es seguridad, el territorio es poder.
Pensar
territorialmente explica muchas cosas acerca de las personas. Para organizarse,
es preciso que uno piense territorialmente, tanto física como psicológicamente.
Utilice el territorio como una metáfora en sus debates con el grupo. Es un modo
útil de describir problemas que de otro modo se personalizarían indebidamente.
Aquí van unas
ayudas:
1.
¿Tiene usted un territorio físico? ¿Le
gustaría mejorarlo? ¿Recibe en él con
agrado a los extraños o es terreno prohibido?
2.
¿Cuál es su territorio psicológico... su
esfera de responsabilidad? ¿Está bien reconocido por los demás? ¿Puede
definirlo más claramente?
3.
Cambie impresiones con su grupo de
trabajo acerca de territorios, tanto físicos como psicológicos. ¿Son felices
con ellos? Sugiera algunas mejoras.
4.
Existen claras reglas territoriales,
tales como ¿quién puede visitar o inspeccionar el territorio de uno sin
invitación? ¿Se necesita permiso? ¿Qué formar de control son legítimas prerrogativas
del propietario y cuáles no? Discuta cuáles son las reglas fundamentales y
cuáles deberían ser.
Capítulo 5: “La
rosquilla invertida”. Un trabajo es, en gran medida, lo que usted haga de él.
Es como una rosquilla invertida, que tiene un agujero en el medio ¿no es
verdad? Pues para organizarse, usted necesita volver la rosquilla del revés en
su mente, de forma que el agujero esté lleno, y el espacio vacío esté en el
exterior. Si lo prefiere, imagine un huevo frito.
La teoría es la
siguiente: en todos nuestros trabajos o misiones hay un
conjunto de cosas que, si no las hacemos, no llevarán al fracaso. Estas
cosas pueden escribirse en un contrato, o en una descripción oficial del puesto
de trabajo. Son un conjunto de cosas que usted tiene que hacer sin que nadie
se lo recuerde.
En el pasado, era
inoportuno que la gente se excediera en sus responsabilidades, las
organizaciones estaban pensadas para que funcionaran como un mecanismo d e
relojería. Ese sistema funcionaba más o menos bien, en un mundo en que pocas
cosas cambiaban. Las cosas que funcionaron bien el año pasado, serían iguales
el próximo... era un mundo en el que todas las rosquillas estaban previamente
rellenas con instrucciones.
En la actualidad,
nuestras rosquillas tienen más espacio fuera del centro. Esto se debe en parte
a que todo el mundo necesita espacio para tener más amplitud de elección, un
poco más de dominio sobre su propio tiempo y trabajo. Se debe también a que
las personas están más instruidas y piensan que son más capaces que sus
superiores. Pero sobre todo se debe a que las cosas ya no pueden predecirse
totalmente por anticipado.
Capítulo 6: “La
ventana Johary”, el término fue acuñado por la amalgama de los nombres de dos
profesores norteamericanos, Joe y Harry, que inventaron el diagrama para
explicar algunas situaciones. Es una especie de casa con dos ventanas y dos
paredes. La casa nos representa a todos.
DIBUJAR (página
69)
La habitación 1, es
el conocimiento común, es la parte de mí que yo veo y los demás también ven.
La habitación 2, es
el aspecto mío que los demás ven, pero del que yo no soy consciente
La habitación 3, la
parte inconsciente o subconsciente que
no ven los extraños ni veo yo.
La habitación 4, mi espacio privado, que yo conozco, y que protejo de los
demás porque soy tímido o simplemente reservado.
Algunas personas
carecen de doblez, no tienen personalidades secretas: lo que se ve es lo que
son. En otras palabras, la habitación 1 llena la mayor parte de la casa.
Otros prefieren
llenar la habitación 4, espacio que sólo ellos conocen.
El verdadero amor
intenta derribar todas las paredes de la casa, podría denominarse la vida
Johari sin tabiques.
Tenemos toda
clase de biombos, o artimañas para separar la habitación 4 de las miradas
curiosas. Para empezar, hay uniformes, que le distingue a usted como miembro de
un grupo (policía, enfermera, bombero). Pero también hay uniformes de
banqueros, jugadores de golf, etcétera. Pero que no queden dudas sobre esto:
los uniformes son útiles, quítele de la cabeza a un rey su corona y encontrará
un mortal común y corriente.
El sentido común
sugiere que la vida sería más fácil si la habitación 1 fuera la más grande la
casa, si nuestra cara pública y la privada fueran las mismas, si la manera en
que las personas nos ven y la manera en que nos vemos coincidiera exactamente.
Capítulo 7: “Los
papeles del actor”. Para un extraño, es difícil saber la realidad que hay
detrás de la máscara, por consiguiente, elija su máscara con cuidado. El
secreto para lograr felicidad y éxito es elegir los papeles adecuados para
nosotros, y solamente esos papeles.
En la primera
etapa de la vida, existe una ignorancia, natural, o una arrogancia natural, que
sugiere que podemos forzar cualquier misión o papel para que se adapte a nosotros,
lo que rara vez es verdad.
Los que triunfan
son aquellos que por suerte, o porque lo han planeado, encuentran pronto los
papeles que le van y nunca tratan de desempeñar otros para los que no están
encasillados. Análogamente, al contrario, el secreto para conseguir organizarse
es adecuando la personalidad al papel, o algunas veces, ajustar el papel a la
personalidad.
Los más sensatos
son los japoneses que practican la “vía rápida horizontal”; colocan sus mejores
miembros reclutados en una rápida sucesión de diferentes puestos de trabajo del
mismo nivel, con el fin de averiguar qué campos y funciones son más adecuados a
cada talento.
Roger Harrison,
asesor norteamericano, planeó un sistema eficaz para hacer frente a las
confusiones de la telaraña de funciones, que llamó “negociación de la
función”. La mayoría de las funciones de la vida nos vienen dadas, podemos
configurarlas hasta cierto punto, pero las funciones esenciales para cada cargo
están ahí, sin embargo, queda la interpretación que nosotros damos a esas
funciones, el personaje del papel, y esto lo podemos elegir nosotros mismos.
Podemos escoger si vamos a ser el comediante o el organizador; o el
comentarista o el asesor, o simplemente ser el espectador pasivo, porque no nos
va ni nos viene el asunto, ni intervenimos en él. Podemos incluso cambiar de un
personaje a otro, según el grupo en que nos hallemos: Ser organizador en el
trabajo, pero asesor en el hogar.
Esta elección de
la interpretación es más importante de lo que parece. Las
perdonas confían en nuestra palabra. Si aceptamos el papel del comediante,
pueden reírse de nosotros, pero no nos creerán capaces de organizar, a menos
que en ocasiones podamos deslizarnos en ese papel también. Algunas veces, con
la mejor intención, asumimos nuestras funciones tan en serio, que dejamos de
ser lo que realmente somos.
Me quedan otros
capítulos por transmitir, pero por razones de espacio, los dejaré pendientes
para un próximo ensayo, por ahora haré uso de la sinopsis del autor, para
relacionarlos:
Capítulo 8:
“Maratones o carreras de caballos”. Donde se trata de las diferentes clases de
competiciones que tienen lugar tanto en las organizaciones como en la vida.
Capítulo 9: “La
profecía que se cumple a sí misma”. Donde se examina con cuánta frecuencia
vivimos por encima o por debajo de lo que la gente espera de nosotros. ¿Qué
esperan de usted las diferentes personas?
Capítulo 10: “La
fórmula de la caricia”. Donde se explica por qué acariciar psicológicamente a
las personas suele dar mejor resultado que golpearlas. ¿Ha recibido usted
alguna caricia últimamente? ¿Ha hecho alguna?
Capítulo 11: “Padres,
adultos y niños”. Donde exploramos si hemos de optar por desempeñar el papel de
adulto o el de padre o el de niño en diferentes situaciones y por qué elegimos
un papel determinado. ¿Qué papel le gustaría representar?
Capítulo 12: “La
política del poder”. Donde se analizan las diferentes opciones para influir en
las personas. ¿Cuál es su base de poder?
Capítulo 13: “Equipos
y capitanes”. Donde se explica por qué los grupos no son siempre equipos y por
qué los comités nunca lo son, y por qué los equipos necesitan diferentes clases
de jugadores y un capitán. ¿Es su grupo un equipo?
Capítulo 14: “Signos
externos y visibles”. Donde vemos cómo los signos externos de las
organizaciones y de las personas dicen mucho acerca de su funcionamiento
interno. ¿Qué dicen los signos externos sobre su organización y usted?
Capítulo 15: “Las
tribus y sus costumbres”. Donde exploramos los muy diferentes modos que los
distintos grupos de personas han elegido para organizar las cosas. Elija la
organización o la tribu que armoniza con su estilo.
Capítulo 16: “Descubra
a su dios”. Donde a los diferentes estilos de dirección se les asignan los
atributos de personalidad de cuatro dioses griegos. ¿Cuál se adapta mejor a
usted?
Capítulo 17: “Cuentas y
costes”. Donde se demuestra que el coste de algo puede calcularse por lo menos
en diez modos diferentes. ¿Sabe usted lo que le cuestan realmente los
fragmentos de su trabajo?
Capítulo 18: “El
cliente está siempre ahí”. Donde se argumenta que, para sentirnos útiles, todos
necesitamos clientes, estemos o no metidos en negocios. ¿Quién es su cliente?
Capítulo 19: “La
curiosidad hizo al gato”. Dónde se analiza la atmósfera que hace que las
organizaciones que triunfan estén tan ávidas de aprender y descubrir. Lo mismo
puede aplicarse también a las personas. ¿Tiene usted esa avidez?
Capítulo 20: “Tréboles
en abundancia”. Donde se prevé que cada vez será mayor el número de
organizaciones que tengan tres hojas, como el trébol, cada una de ellas con un
tipo diferente de personal. ¿En qué parte del árbol trabaja usted?
Capítulo 21: “Carteras
y vidas flexibles”. Donde se prevé que, para muchos de nosotros, el mundo del
trabajo estará compuesto de pequeñas fracciones creando de ese modo la
necesidad de que cada uno tenga su propia colección o cartera. ¿Qué podrá
entrar en su cartera?
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